Den första fasen handlar om att förstå vad som ska implementeras, varför det ska implementeras, vilken nytta det ger till både verksamheten och invånarna samt hur rätt förutsättningar skapas i verksamheten för att lyckas med implementeringen.

Att nödvändiga politiska beslut fattas är en viktig förutsättning för att implementeringen ska kunna genomföras. Det blir då viktigt att klargöra vilka sådana nödvändiga beslut kan vara, vilket förstås kan variera beroende på vad som ska implementeras. Viktiga förutsättningar är också att politik och ledning efterfrågar resultat av implementeringen och att berörda chefer ger medarbetarna i verksamheten kompetens, motivation och förutsättningar för ett framgångsrikt implementeringsarbete. En annan förutsättning är att kulturen i verksamheten stöttar det som ska implementeras och att det finns goda förutsättningar för förändring i verksamheten generellt.  

Ett viktigt steg för att lyckas i denna fas är att kartlägga skillnaden (gapet) mellan nuläge och önskat läge i verksamheten och utifrån detta identifiera rätt implementeringsstrategier för implementeringen samt hur eventuellt motstånd och andra hinder hanteras. För att implementeringen ska lyckas är det viktigt att det finns en bejakande och motiverande kultur i organisationen rörande det som ska implementeras och kring vägen dit. En organisationskultur kan skapas, återskapas och förändras (Sjöberg Forssberg, 2021).

Ett annat viktigt steg är att de olika rollerna i implementeringsarbetet synliggörs. Det handlar då både om de personer som berörs övergripande, de som ska genomföra det som ska implementeras (användarna) och de som driver/leder/faciliterar arbetet. Dessa aktörer behöver också ha rätt stöd för att lyckas. De som ska genomföra implementeringen behöver kunskap om det som ska implementeras och hur det ska användas. De, interna och/eller externa, personer som ska driva implementeringsarbetet bör ha kunskap om det som ska implementeras, men också kunskap om implementeringsprocesser, utvärdering och uppföljning.

Slutligen är det också viktigt att det som implementeras tar hänsyn till befintliga målsättningar och andra relevanta perspektiv, såsom jämställdhet och jämlikhet.

Det som ska implementeras kan också behöva anpassas för att kunna implementeras i verksamheten samtidigt som för stora anpassningar inte kan göras så att kärnkomponenterna i det nya riskerar gå förlorade. Om det som ska implementeras kommer från nationell eller regional nivå men ska implementeras lokalt behöver anpassning göras till de lokala behoven och den lokala kontexten.

Den andra fasen handlar om att utveckla en struktur för implementering på både kort och lång sikt. Det behöver finnas en tydlig plan över vad som ska hända, vilka implementeringsstrategier som ska användas och när samt vem eller vilka som ansvarar för olika delar i implementeringsprocessen.

Definitionen av implementering som nämndes ovan rymmer flera viktiga aspekter, bland annat betydelsen av de tillvägagångssätt (implementeringsstrategier) som används för införandet av det nya. För att implementeringsstrategierna ska vara framgångsrika är det viktigt att de svarar upp mot de behov och/eller hinder som finns för att implementeringen ska lyckas. Grovt indelat kan behov/hinder delas in i tre olika kategorier, behov/hinder som har med kunskap/förmåga, motivation eller förutsättningar att göra (Centrum för epidemiologi och samhällsmedicin Region Stockholm, 2019; Michie et al, 2011). Om ett hinder för implementeringen exempelvis är kunskapsbrist bör då implementeringsstrategierna handla om kunskapshöjande insatser. Om hindret snarare är bristande motivation hos medarbetare behövs motivationshöjande strategier och om förutsättningarna i tex lokalerna blir ett hinder för det som ska implementeras behövs kanske åtgärder som handlar om att förändra den fysiska miljön.

Det kan också vara hjälpsamt att fundera på vad i det som ska implementeras som är enkelt, vad som är komplicerat och vad som är komplext. Genom att identifiera det som är enkelt kan de delarna i en process standardiseras och automatiseras, så att tid och resurser istället kan läggas på de mer komplicerade och komplexa delarna av det som ska implementeras (Palmberg Broryd, 2021).

Slutligen är det, för att skapa långsiktighet, viktigt att det som ska implementeras kopplas till ordinarie arbete tex genom att det inryms i verksamhetsplaner, uppföljning och andra styrdokument.

Den tredje fasen handlar om den faktiska implementeringen, uppföljningen av implementeringsprocessen och resultatet av arbetet för invånarna samt återkoppling till alla involverade. Under processen är det viktigt att fundera på vad som fungerar och vad som inte fungerar och hur det kan åtgärdas.

I uppföljningen av resultatet är användningen av mått (i form av nyckeltal/indikatorer) viktigt samt att resultaten analyseras utifrån både ekonomi och kvalitet för invånarna.

När det gäller kvalitet för invånarna är det viktigt att analysera det ur ett jämställdhets- och jämlikhetsperspektiv, det vill säga hur likvärdig kvaliteten blir för olika grupper av invånare baserat på kön, ålder och annan bakgrund. I detta arbete är det viktigt att fråga sig vad som är motiverade skillnader och vad som är omotiverade skillnader. En motiverad skillnad kan bero på olika behov mellan kvinnor/män eller barn/vuxna och en omotiverad skillnad kan bero på diskriminering. Även ekonomi kan analyseras utifrån ett jämställdhets- och jämlikhetsperspektiv, exempelvis när det kommer till vad olika insatser kostar för olika grupper av kvinnor, män, flickor, pojkar och personer av annan könsidentitet. (Regeringskansliet, 2020; Vårdanalys, 2018)

Den fjärde och sista fasen handlar om att lära av erfarenheter tillsammans med andra. Det är viktigt för att utvecklas, lära för framtiden och förfina implementeringen. Genom att reflektera tillsammans kring vad som fungerar och vad som inte fungerat, men även kring vad som blev som förväntat eller vad som var förvånande – skapas också förutsättningar för samsyn och gemensam förståelse för processen. Även det som inte fungerat bra går det att lära av. Utifrån erfarenheterna och de lärdomar som dras kan implementeringsstrategierna behöva förfinas och ändras. Även politiker och ytterst ansvariga tjänstemän kan behöva ta del av lärdomarna för att se om implementeringen lyckas få avsedd effekt för olika grupper av invånare (oavsett kön, ålder och annan bakgrund).

Bottheim, K. & Zingmark, A. (u.å.). Samverkansmodellen – en modell för att leda samverkan strategiskt. Länka Consulting

Centrum för epidemiologi och samhällsmedicin Region Stockholm, 2019. Arbetshäfte. Metodstöd i implementering 

Folkhälsomyndigheten, 2017 (ver 2.0) & 2023 (ver 3.0). Från nyhet till vardagsnytta – om implementeringens mödosamma konst. 

Folkhälsomyndigheten, 2023. Att lyckas med implementering inom folkhälsoområdet. E-guide implementering. Att lyckas med implementering inom folkhälsoområdet — Folkhälsomyndigheten (folkhalsomyndigheten.se)

Kunskapsguiden. Implementering. 

Michie, S., van Stralen, M.M. & West, R., 2011. The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science 6:42. 

Palmberg Broryd, K., 2021. Komplexitet. Enklare navigerat, bättre hanterat – så driver du utveckling. Volante.

Regeringskansliet. 2020. Hållbar socialtjänst – En ny socialtjänstlag. SOU 2020:47. 

Sjöberg Forsberg, K. 2021. Makt och möjlighet att förändra? Systematiskt arbetsmiljöarbete i könade offentliga verksamheter. Doktorsavhandling KTH, Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm. 

Sveriges kommuner och regioner (SKR). 2022. Jämställdhetsintegrering, vägledning. 

Vårdanalys. 2018. Lika läge för alla? Om omotiverade skillnader inom den sociala barn- och ungdomsvården. Rapport 2018:10.